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臺達電子世界大概只需要第一名

臺達電子董事長海英俊今年66歲,在大陸,這已經是退休的年紀.3年前,臺達電子創始人鄭崇華把董事長的位置交棒給了原執行長海英俊,今天,海英俊依然精力充沛,干勁十足.

11月初,在上海舉辦的工******上,海英俊親臨現場觀展,并主動與來詢客戶交談,態度保持一貫的“溫和、謙遜”.不了解他的人也許很難猜到,在加入臺達之前,他曾是西裝筆挺,于多家全球知名的國際金融機構,如JP 摩根、花旗銀行等擔任重要職務.1999年,50歲的海英俊給自己來了一次職場大轉彎,毅然從金融界投身到產業界,加入当时全球最大的電源供應器廠商——臺達電子,從監察人做起.

“Take the road less traveled(走一條少有前人走過的路)”是海英俊很喜歡的一句話,他認為,人生應該多做些不一樣的東西,多看些不同的風景.在這一點上,他與臺達創始人鄭崇華也是不謀而合.從上世紀70年代創辦臺達起,鄭崇華就总结出一個信條:“勇于變革,永續經營”.

繼任者海英俊在實踐自己人生信條的同時,也把這種價值觀貫穿到了整個臺達的運營發展上.

從代工轉向品牌,從賣產品到賣解決方案,從電子電器到多元化布局,臺達電子這一切動作背后,都是受這種未雨綢繆、勇于改變的理念推動.

與此同時,臺達業績也持續增長,市值從海英俊上任時的20億美元飆升到120億美元以上.無論大的經濟環境如何,在海英俊眼里,未來的臺達依然有大量的機會.

從幕后到臺前

《21CBR》:2010年是臺達電子的品牌元年,開始從ODM(原始設計生產模式)向DMS(設計、制造、服務的生產經營模式)轉型.在內部組織架構上,臺達如何為這次轉型提供支撐?

海英俊:做得不错,根據Interbrand的鑒價,我們品牌的價值一直在提升,2015年品牌價值約1.99億美元,較2014年成長17%.

在內部體制上,要有各種各樣的調整.原來我們只有單向的產品或元件,看不到品牌露出,是每個事業部自己在市場上做生意.現在要有更多的跨事業部的平臺,要讓市場了解到臺達的能力是整體性的,前后串接起來,可以完成智能制造、智能生產.如果能夠越來越被消費者、被客戶(不管是2B,還是2C)認識到這個品牌,將來可以帶動更多生意的機會.

我們整個系統解決方案和品牌的路線是同步進行的,在每個市場要有更完整的銷售團隊,必须有跨事業部的能力.例如從某一個專精的領域如通信電源出發,它又可以整合到相關產品上,讓市場更認定臺達.

《21CBR》:就營收來看,這次轉型給臺達帶來了什么變化?成績如何?

海英俊:臺達現在有三大塊營收:電源及元器件,能源管理和智能綠生活.以今年9月份的營收為例,電源及元器件約占50%,能源管理大概占24%,智能綠生活19%.

現在雖然產品的營收最大,但解決方案和自有品牌這塊會越來越大,因為重心都擺在這兒了.而且產品這一塊,比如跟個人電腦有關的業務,一直在萎縮,世界大勢就是這樣,做得再好也沒用.

布局新領域

《21CBR》:近些年,臺達积极布局生物醫藥、LED和機器人等新領域,這是基于怎樣的思考?

海英俊:一個產品總有它的生命周期,這一點在我們第一次轉型的時候就很清楚.臺達是做黑白電視零部件起家的,當初鄭崇華先生創辦臺達的時候,做夢都想把產品賣到一個叫RCA的公司去,這是一個黑白電視機品牌,你可能都沒聽過.当时黑白電視第一品牌是美國的RCA,第二品牌是增你智(Zenith),第三品牌叫飛利浦,今天,前兩個品牌都不見了,飛利浦還在,但基本上不做電視了.

所以,這給鄭先生一個很大的啟示:不管你多么厲害,假如你沒有走在市場的前端,也會被淘汰的,即使是第一、第二名也沒用.

對臺達來說,一個最基本的企業理念是:沒有什么是不能改變的.比如我們看到醫療設備是一個很大的市場,而目前仍是歐美日廠家占主流.中國大陸的醫療體系還有很多可改善的空間,這就留給我們機會.

《21CBR》:進入新的領域,臺達有哪些已有的優勢可以發揮作用?

海英俊:最好的一個例子就是我們幫美國公司做的超聲波的儀器.這間美國公司創始人是麻省理工的教授,對聲波很有研究,他們的技術非常先進,產品主要用在診所和救護車上.

我給他提了一個建議,在救護車上有了檢驗結果后,要到了醫院才把結果給醫生看嗎?臺達有一個部門叫達創,是做無線網絡通信的,我說如果做無線的裝置,在車上就可以先把檢驗結果送到醫院,醫生最起碼有半個鐘頭的准备時間,這對心臟病或者是腦疾病的病人來說是很重要的,這30分鐘就是影響生死的時間.我們就把這個需求跟達創的工程師講,他們說這個東西簡單,每天都在做,放一個小的電路板進去就可以.以前超聲波儀器都很大,現在我們把它做小了,手提式的大概3-5公斤,照心臟或身體其它地方都很方便.產品現在已經用到了美國的救護直升機上.

《21CBR》: 臺達如何系統性地發現并抓住新領域的機會?

海英俊:我們有一個項目叫New Business Development(新業務拓展),最上層的還是策略規劃,比如說要涉足醫療了,下面就有團隊去執行業務.再往下做,也有專門的團隊在實驗室里面把想法落實.

研發也分兩層,一層是像醫療這種以前沒做過的,就在實驗室里做;另外一層,比如X光是現有的業務,這個技術已經成熟了,如果要再改進,就會撥一部分人過去做這方面的事.

《21CBR》: 在新領域的布局,除了自己一點點推進,有沒有更快的方式,比如兼并收購?

臺達電子論文范文結:

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