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壽險論文 關于壽險論文范文參考資料

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新時代壽險經營價值觀

告別“萬能險”“野蠻人”的是非后,從更長遠的時間來看,保險業的裂變時代特征明顯,以人民為中心、以客戶需求為導向,是新時代壽險價值觀的核心要義.

什么是價值觀? 對價值觀的探討具有哲學意蘊,西方哲學的三大終極命題是:我是誰、從哪里來、到哪里去.同樣,對行業價值觀的探討也要回答保險的本質是什么,如何回歸本源,如何與時俱進、面向未來.

求木之長必固其本,欲流之遠必浚其源.壽險業起源于人身風險保障,壯大于人類對生命安全和未來生活的保障需求,核心價值在于發揮長期穩健風險管理和保障功能.行業價值觀決定行業主體的經營理念和發展方式.從國際經驗來看,追求價值增長可以說是壽險經營的根本邏輯,資本市場也將價值評估作为衡量壽險公司投資價值的主要手段和標準,壽險公司唯有通過大力發展保障型和長期性業務,才是實現價值提升的主要路徑.

6年“兩個聚焦”

太保壽險也是通過持續摸索和實踐,不斷加深對壽險經營規律的認知,才得以撥開迷霧,在行業內率先開啟價值轉型之路.

2006—2010年,行業依靠銀保業務實現高速增長,銀保逐步發展成为壽險業第一大渠道.然而到2010年年底,銀保業務發展中存在的問題集中暴露,銀行手續費率高企,導致銀保業務價值低下甚至出現虧損,銀保新政的實施造成銷售難度加劇.此时正逢市場利率處于高位,以滿足客戶理財需求為主的銀保產品吸引力明顯減弱,同時銷售誤導等風險也不斷暴露,群體性多發性退保事件頻發.多重因素疊加、內憂外患之中,行業銀保業務站在了發展的十字路口.這樣的情勢下,太保壽險內部對于如何調整銀保策略,要規模還是重價值進行了激烈的討論.

由于当时行業內并沒有銀保業務調整的先例,大家都在摸索之中,我們也沒有確定的答案.当时公司銀保渠道保費占比超過50%,一旦調整業務結構、收縮銀保業務,必然直接造成公司保費收入的大幅下滑,對內難以達成業務規模增長的經營目標,對外又將面臨同業規模趕超、市場地位不保的被動局面.

到底何去何從?股東和經營層進行了一輪又一輪的反復研討和溝通,最后終于達成了共識,我們要遵循壽險經營規律,追求可持續的價值增長.于是太保壽險在業內旗幟鮮明地樹立了以價值為導向的經營理念,并通過持續實施“聚焦營銷、聚焦期繳”的“兩個聚焦”策略,來驅動公司價值理念的落地執行.

“太極式”實施銀保轉型,步步為營.公司對銀保業務采取先“有進有退”,然后“且戰且退”的打法,按照可持續發展、統籌布局、分步推進的原則,逐步收縮部分分支機構和網點.在產品方面,實現從躉交到期交、從短期到長期的转变,主動放棄低價值的躉交和5年期等短期業務,重點發展繳費期限在10年期及以上的長期期繳業務,獲取并盤活優質的客戶資源,支持公司價值增長.在銷售方面,推動銀?;貧w代理渠道屬性,調整渠道合作布局與策略,集中優勢資源聚焦重點合作銀行,將渠道作为銷售主體,通過渠道人員來實現直接自主銷售.

“四重奏”營造大個險格局

第一,把公司優勢資源向大個險集中,通過聚焦期繳,大力發展長期保障型和長期儲蓄型業務,提升個險產品價值率,打造成公司的價值創造中心.

第二,堅持“雙輪驅動”,持續優化隊伍結構.通過實施PCAAS增員計劃改善隊伍留存,推動人力健康發展,通過優化績優榮譽體系、开展“新五項修煉”實現產能有效提升.

第三,打造“信任模式”,推動獲客和加保.基于客戶信任關系,形成“8423”客戶經營標準化作業流程,每個營銷員平均一年與客戶接觸8次,挖掘4個保障需求點,促成購買2張保單,獲取3個轉介紹,實現由一次銷售向持續服務的转变.

第四,推廣“神行太保”,強化大個險銷售服務支持.基于平板電腦、3G網絡等新技術打造“神行太保”平臺,涵蓋銷售、契約、客服和管理四大領域功能,將承保和服務時效縮短到20分鐘以內,同時運用官微及App,為客戶帶來“隨時、隨地、隨心”的消費體驗.

“指揮棒”牽引經營行為不偏離,價值為重.為了保證價值觀得以貫徹執行,公司建立了一套從上到下以價值指標為核心的考核牽引制度.歷年來新業務價值都是集團對壽險考核權重最高的指標,占到40%左右;壽險對下考核則以標準保費為牽引,權重占到50%左右,標準保費取決于新保保費和折標系數,而折標系數則與價值率高度近似,全司各級機構均向標準保費的目標達成和增長看齊.公司通過從上到下的價值考核傳導,高度凝聚了共識,實現價值觀引領的“一致性”,并通過多年来一以貫之,保持了價值觀的“一貫性”,并對大家的思維習慣形成潛移默化的影響,呈現出全司上下自主貫徹公司價值觀的“自覺性”.

價值轉型之路走得并不輕松,6年來公司股東和經營層始終保持定力,頂住了短期內業務增長放緩、市場份額下降的壓力.歷經轉型陣痛,公司業務結構不斷優化,個險業務價值在全司中的占比從2010年的68.1%提升至2016年的98.3%,總保費收入占比從2010年的40.2%提升至2016年的88.9%,逐步化解了前期500億元銀保業務對保費增長帶來的壓力,實現了去除銀保渠道依賴,形成了以大個險驅動保費和價值增長的良性發展模式.

2016年,公司個險新保保費是2010年的5倍,新業務價值、新業務價值率、剩余邊際是2010年的3倍,凈利潤、個險人力是2010年的2倍多,回首過去的轉型之路,我們成功的關鍵就在于樹立正確的經營價值觀并加以堅守.反觀保險發展史上,如果價值觀出現偏離,則必然會付出沉重的代價.國際成熟市場上的慘痛教訓屢見不鮮,20世紀美國、日本等國家的壽險公司就是由于經營理念偏差而爆發嚴重危機,基本上都沿著“規模擴張、成本提升、投資激進、泡沫破裂、流動性或償付能力危機、破產倒閉”的規律發展.

新時代下的共同價值觀

價值觀具有歷史性,在不同的歷史時期和環境下也會隨之變遷.隨著居民財富快速積累和人口老齡化加劇,日益增長的健康養老保障需求,已經成为新時代人民對美好生活向往的重要體現.以人民為中心、以客戶需求為導向,就是要發揮好保險長期穩健的風險管理和保障作用,為社會和人民提供安全感、获得感和幸福感,這是我們壽險業的初心與使命.

壽險論文范文結:

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